作为大屯公司改革创新重点工作之一的内部市场化管理工作，自2017年6月第一次推进会召开以来，对标国内一流，结合自身实际稳步推进，大力推行以“内部市场化”为核心的精细化管理，务实创新，成效显著，提高了生产经营新业绩，续写了企业发展新篇章。
虽然公司始终保持着良好的发展态势，经营业绩始终处于同行业相对较好水平，尤其通过持续推行降本增效、提质降耗的相关工作，挺过了煤炭市场的“寒冬期”，取得了丰硕的成果。但站在新的历史起点上，面对煤炭行业发展进入新常态，作为一个能源型企业，公司清楚不进则退的道理，积极响应国家“国企改革创新、高质量发展”的文件精神，以改革为方向，以转型促发展。
公司坚持“走出去，请进来”，探索适合大屯实际的内部市场化建设之路。公司主要领导亲自带队，多次外出调研开展经营管理对标学习。通过与煤炭行业的优秀企业进行全面对标交流，以及大量调研论证，找到了自己企业改革的突破点，导入精细化管理思想，以推行内部市场化管理为切入点，在现有组织体系和经营体制基础上，以市场机制撬动管理升级，将内部市场化渗透到生产经营全过程，对管理和激励机制进行改革创新。
各推行单位二级市场主体在2018年已分阶段实现单轨运行，“多干多得、少干少得、不干不得”的机制体制基本形成。其中姚桥煤矿、徐庄煤矿、苏铝公司、拓特机械厂、铝板带厂、汽运公司6家2017年第一批推行单位的“12395”内部市场运行框架体系已基本建立，四级市场主体、四项基础管理体系（定额、价格、计量、结算）、相关要素市场、五大保障体系等基本完成。孔庄煤矿、龙东煤矿、选煤中心、铁路管理处、中煤职院5家2018年第二批推行单位的建设工作已经初步形成，体系框架正在进一步完善。2019年6家新增单位正在梳理基础管理业务，计划于二季度逐步开始体系搭建。
不仅注重理念宣贯，公司还对建设过程中工资分配、单价测算、定额管理、要素市场、对标管理等重点工作聘请外部专家和内部业务骨干进行不定期培训，共组织外部培训6次，内部培训6次，各种考试24次，培训累计参加单位96个，累计参加人员1096余人次。
公司内部市场办以问题为导向，针对单价测定、要素市场建设、平台数据对接等问题召开专题会议，形成统一意见，重点解读辅导，同时建立月调度、季考核、年度验收制度，加强内部市场化考核，将考核结果与绩效工资挂钩，与党政领导、包保人员联责考核，形成了分管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、干部职工参与抓的工作格局。
把内部市场化建设真正作为“一把手”工程强力推进，是公司一直坚持不变的原则。对考核验收提出的问题和不足，落实责任、处罚到人，逐条梳理剖析原因，逐条制定整改措施，落实整改责任、整改标准、整改期限，制定整改工作配档表，严格执行分管领导包保督导制度，确保问题整改落实到位。同时进行专业包保督导，分层推动公司内部市场化建设，通过明确工作内容、工作措施、时间节点、推进进度、经营目标，将各项工作任务明确到人，确保内部市场化建设推进工作落实到位。
通过市场化的推行，突出以价值管理为核心，用市场这只无形的手彻底打破“大锅饭”，利用价格机制实现差异化按劳分配，各主体的分配价值导向进一步向生产一线倾斜，对二级市场主体严格质量结算验收，减少过程平衡，提高了区队（车间）增产创效的积极性。通过明确三条线分配比例与适当提高“苦脏累险”工作的工序价格，以前井下职工千方百计想往地面调，现在地面职工主动报名调到井下。
2018年原煤生产效率、采区回采率等指标比计划明显提高。在克服地质条件复杂、人员减少的不利条件下，生产组织主动顺畅，为经营指标完成打下了良好的基础。商品煤产量完成761.3万吨，超计划34.3万吨；铝材加工产量完成11.92万吨，完成预算计划，同比增加1.71万吨；铁路货运量完成1334.5万吨，超计划134.5万吨；设备制修量完成17207吨，超计划2207吨。
按照管服分离、简化流程、提高效率的原则，进一步理顺交易结算链条，减少管理层级，将垂直职能管理向扁平化流程管理转变，逐步解决管服分离、管理交叉、职能重叠等问题，使生产主体和服务主体直接发生经济往来关系，实现专业化生产服务和专职化职能管理。
各单位做了大量细致的工作相继开展了组织机构优化，对劳动用工进行全面分析和定员，其中姚桥煤矿将机电科、运输科、皮带科、通风科等单位的管理职能和服务业务职能分离，将通风科、东风井、机电科、信息科技科等单位业务交叉的岗位进行整合；
经营成效实现大幅提升，原煤生产成本、材料成本、电力成本等消耗指标逐步降低。公司全年实现营业收入91.65亿元，创4年来最好水平，超预算14.41亿元，同比增加8.11亿元，增幅9.71%；原煤单位成本同口径294.49元/吨，比预算降低5.51元/吨；洗煤加工成本同口径38.28元/吨，比预算降低1.57元/吨；铁路运输单位成本0.438元/吨.公里，比预算降低0.015元/吨.公里。上海能源公司资产总额146亿元，较年初增加3.27亿元；资产负债率降至33.98%；经营现金净流量10亿元，同比增加2.72亿元。
公司通过陆续开展内部市场化建设“标杆区队（车间）”“标杆班组”、“标杆要素市场”评选活动，深挖有亮点、有特色、有成效的示范标杆。通过“标杆区队（车间）”“标杆班组”促进“标杆矿厂”的建设，公司内部市场化建设将更上一层楼。
“在全面建立健全内部市场化管理体系的基础上，公司坚持提升与业务流程优化、全面预算、人员优化、工资分配等重点工作的协同作用，继续完善定额、价格、计量、结算四项基础管理体系。工作重点落在做全做准一级对二级结算，做精做实三级对四级结算，把市场化结算和工作业绩考核作为薪酬分配的首要依据，夯实区队（车间）主体建设，拓展要素市场建设，完善信息平台建设。
改革探索是一个长期不断完善的实践过程，下一步，公司将持续深化内部市场化与企业安全、生产、经营工作进一步相结合的举措，使之运作更加系统化、科学化，真正形成大屯特色的内部市场化管理体系，打造成为集团公司的精品改革创新工程，也为兄弟企业改革发展提供经验借鉴。
“百尺高台起于垒土，拂面春风始于青萍。”大屯公司以内部市场化改革为契机，冲破思想观念的束缚，突破利益固化的藩篱，不断统一思想、提高认识、坚定信心，持续推进高质量发展，在砥砺前行中探索更精细、更高效、更长远的发展之路，为建立大屯公司经营发展长效机制而奋斗！
