2004年，深圳水务集团完成改制招商，正式成立合资公司。迄今，合资公司运营已满十年。万德咨询总经理汪海时任深圳水务集团董事会秘书并担任集团招商领导小组办公室主任，全程参与了集团的改制招商工作。此文系汪海应约所写的回忆文章。

　　2002年2月，为吸引国际战略投资者参与国有企业改革，推动国有企业产权主体多元化，提高企业的经营管理水平和国际竞争力，深圳市政府决定选取几家市属国有企业进行产权主体多元化改革，并专门从各相关单位抽调人手，成立了负责领导和协调这些国企股权多元化改革的机构——深圳市大型企业国际招标改革办公室(“国企办”)，由时任深圳市委常委、副市长王穗明任主任。

　　国企办成立不久，很快就确定了产权主体多元化改革的五家市属国有独资企业：深圳能源集团、深圳水务集团、深圳公交集团、深圳燃气集团和深圳市食品总公司。由于市政府要求五家国企“通过国际公开招标程序引入战略投资者股东”，所以，当年五大国企的改制和股权改革在对外统一称为“国际招标改革”(后来调整为更准确的表述“国际招标招募”)。

　　首先，集团若要求暂缓改革，具有充分的理由。一方面，集团2000年12月底才刚完成供排水一体化改革，正式成立水务集团，而且五百多名员工从原深圳市排水管理处(事业单位)职工转换身份为国企员工，企业内部的机构职能设置、流程调整和人员磨合还有待加强和完善，近期企业管理的重点还是要稳定;另一方面，由于污水处理费标准过低，2001年，集团第一次出现超亿元的巨额经营亏损，并非股权转让的最佳时机。

　　集团领导之所以主动要求进行产权改革，主要有两个原因。一是当时我国水务市场刚刚兴起了合资合作的浪潮，以上海浦东自来水公司转让50%股权引入威望迪水务(即后来的威立雅水务，以下涉及威望迪水务、通用水务的地方均称“威立雅水务”)为标志，预示着水务市场商业投资时代已经开启，深水集团作为当时管理水平和经营效益业内领先的企业，完全可能也迫切需要由此实现跨区域水务投资的突破，集团自身的产权改革可以为下一步跨区域水务投资提供经验、借鉴和机制保障;二是集团在国有独资的产权结构和严格的价格管制下，外部的政企不分和行政干预，内部的激励和约束不足，越来越成为企业发展的体制性障碍，而产权主体多元化被认为是破解体制难题的根本手段。

　　坦率说，当时大部分员工，甚至集团管理层部分人也都担心产权改革可能给企业带来的冲击，但出于对企业未来发展的强烈追求和此前一系列企业改革(特别是供排水一体化)的成功所积累的自信，集团领导还是决定迈出决定性的一步。

　　从2002年3月28日成立集团国际招标改革领导小组算起，到2013年12月22日合资合同等法律文件正式签署，集团的招商工作经历了约20个月。最终，法国威立雅水务和首创股份的联合体以总报价33.1亿元人民币(合4亿美元)成功竞得集团45%股权。以集团股权评估价的相应对价计，溢价5.5%。

　　这期间，为了争取集团员工对股权改革的支持和理解，保持员工队伍稳定，我们先后组织了近百人的员工团队到上海等地考察水务企业改制和合资情况，增强员工对企业改革的信心，在内部也开了大大小小十几场改革的动员会、座谈会，由集团有关领导与员工代表阐述改革的意义，解释股权改革的方案，分析改革对公司、对个人的影响。

　　与国内已知的其他水务企业改制和股权交易项目相比，深水集团的股权交易的架构有很多不同。集团合资以后，很多同行都希望了解这些设计背后的考量因素。此前，出于保守商业机密的考虑，相关人士很少对外披露详情，现在，集团合资已满十周年，早就过了保密期，我就来给大家“揭秘”吧!

　　设计招商方案时，对于未来的合资对象应具备的基本条件，集团提出了四项“基本资格要求”：其一是要具备强大的资本实力，二是具有丰富的水务运营经验和管理能力，三是要承诺为集团提供管理、技术、服务等方面的支持，四是要认同集团的发展战略。

　　这样的条件，固然是对战略投资者的要求，其实也是集团股权招商的真实意图的体现：就是要找一家战略投资者，在给集团带来资金的同时，也能带来管理、技术和服务的提升，还要能确保合资后集团继续按照既定的战略方向前行。

　　特别是第四条，当时顾问机构认为有主观性，担心会成为限制投资者竞争的因素，建议集团慎重考虑。但梁相钦董事长认为，集团下一步业务拓展的主要战略设想一是大规模对外水务投资，二是整合特区外水务市场，若投资者不认可这个战略，那么集团就根本谈不上发展，引进战略投资者也就失去了意义，所以要坚持这一条。此后跟不同的投资者代表见面时，梁总也总是特别关心投资者对集团发展战略的态度。1