1978年至2018年的40年间，中国GDP年均增速8%，远超欧美的1.7%，也远超同为发展中国家的印度（4%）。其中最显著的差别就是投资占GDP总额的比例——中国为42%，印度34%，美国只有21%（1997~2017年数据）。
答案是不行，在GDP的平衡式里，“净出口（即贸易顺差）= 储蓄 投资”。中国是因为储蓄率高，投资才能占GPD的42%；如果像希腊这样低储蓄、中等投资规模，都会累计产生巨额贸易逆差、巨额财政赤字，更不能指望做高投资了。
与美国相比，在2015年之前的20年是中国软件行业缺失的20年。起步晚、产品弱、中高端市场被ORACLE、SAP、微软占领，没有形成多少产品、技术、人才和资本上的积累。2015年“SaaS元年”以来，几百亿砸下来，终于看到一些起色。我们需要的是“高投入—优秀产品—激发高需求—营收高增长—继续高投入“的循环。
大家都知道，中国的“企业软件”支出占GDP的比例还达不到全球平均水平（根据Gartner、国家统计局 2019年数据）。但软件占比低，是软件生产力不足，而非无需求。说白了，没有优秀的产品，就没有高需求。
首先，2020年绵延不断的疫情对这一切有个突然的冲击。疫情期间，线月份之后，国内的疫情仍然会影响出行，我刚看了一下，今年我取消的机票有整整十张；所以线上的习惯仍然被保留 —— 开个100人的线下会，线上有几百人看直播。
十年前，用户有问题都习惯直接打400电话。随着微信的普及，越来越多用户转用IM（即时通讯）咨询问题。对用户来说，这有两个好处：服务端可以安排同一个人来服务，信息连贯不用每次从头说起；中国人在社交上比较腼腆，更习惯用IM这种非即时的方式，甚至与陌生人交谈时喜欢打字胜过语音。
我最近没有用过火眼云或探迹的产品（上次用是2017年了），并不能做出直接评价。但我认为这是未来两年中国SaaS产品的重要趋势——基于多方数据、基于更好的数字化基础，提供与西方国家不同的数字化工具，这相当于美国的“linkedIn + 邮件营销”。而且这不限于营销云，销售云、服务云、行业SaaS都有这样的机会。
做行业SaaS，首先要靠一个工具SaaS去占领市场，无论是哪一个细分市场，我们需要去做一个好的、高质量的、客户容易用起来的SaaS工具，去获得一定的市场份额，得到一定的客户数量。如果能够成为某个领域的行业第一当然是最好的，“行业第一”的市场地位会很有价值。
无论是巨大的餐饮、服装等一级行业，还是小到“运动鞋制造”这样小的细分行业，排在第一名和第二名的SaaS公司都会非常有价值，第三第四名的机会就很小了。我在《SaaS创业路线图（廿五）护城河在哪里？》中也讲过，先切入细分市场，这是更快、也更稳的竞争策略。（文末有原文链接）
增值业务不仅是企业的增值收入这么简单，它还能更好地去绑定客户。比如做集中供货，从供应链角度来服务客户；比如用金融的方式、移动支付的方式，去把客户更好地粘在你的产品上。如果能够进一步地把你的客户的客户都粘在你的产品里，大家组成一个网，当然就更好了。
SaaS系统是客户业务运作中很重要的一环，行业SaaS公司的产品迟早会介入到客户的整个业务中。这时就有可能产生双边效应，进一步形成网络效应。比如滴滴，一边有出租车司机和专车司机，另一边有大量的乘车用户。
当我们通过一个SaaS工具把两边的市场、甚至是整个网络搭建起来，就像我前一篇很热的文章《SaaS创业路线）他们闯出中国SaaS 2.0》（文末有原文链接）提到的SRM供应商管理系统一样，它能够把一个行业的一级、二级、三级、四级供应商串成一张网。首先，它形成了一个极好的护城河；其次，透过SaaS产品它能更深地去介入这个行业的产业互联网改造，这将是一个巨大的机会。
通过观察美国和中国的市场，我认为中国的SaaS公司将会创造出的商业模式、或者说收费模式、或者说为客户带来价值的模式，会跟美国的SaaS公司非常不同，我们的整个复杂度可能会更高，但是也会更落地、更能够直接地帮到我们各个行业的产业互联网化的改造过程。
当前我们各行业里产业互联网的基础很薄弱；不仅是信息化的基础、数据的基础，还包括整个业务链条打通的问题。基础薄弱、需求更深、更难以满足，中国SaaS公司因此反而有可能获得更深入的创新机会，也许5~10年后的成就会比美国SaaS公司更大。
为何国内的通用型SaaS没有像硅谷SaaS产品那样爆发？除了客户需求不一致、软件工程基础弱、产品力不足、全社会数字化基础差之外，还有一个重要原因，就是人工还不够贵。大家可以想象，如果工人很便宜，手工工厂就不会大规模购买机器人代替。甲级写字楼里，996的公司也是类似的道理 —— 别以为员工加班是免费的，其实加班费早就包含在工资、奖金或期权里了。
最近半年，也有不少比较传统的做软件项目或OP软件的企业CEO找来，希望我给他们的SaaS化产品转型提供一些建议。我的那本书《SaaS创业路线图》中有讲到相关内容；和他们几次深度交流后，我初步总结了一下。
我觉得大家可以参考明源云的做法，他们的原有OP产品是房地产开发商ERP（截止2020年上半年仍占大部分营收）；2014年开始转型SaaS，选择了不同的场景“售楼SaaS”（云客，目前的主力SaaS产品），这个决策有三个优点：
另一个例子是广联达（主产品是工程造价软件及BIM），从官网上也能看到，他们的数字供采业务为建筑行业提供采购建筑材料与设备的信息，是开发商造价估算之后的下一个工序。这就更进一步了，是我说的“商业SaaS”的范畴 —— 为客户提供IT工具之外的增值服务。
关键则是负责人。如果公司规模还不大（200人以内），建议由CEO亲自带领创新团队，并把大部分时间放进来。如果公司规模已经较大，可以考虑找到一个非常信任的人；Ta最好来自公司内部，这样协调团队外的资源比较有效率。
做长期投资，最底层的逻辑永远是要考虑价值增加速度的：我投入100元买了A公司的股票，一年价值能增加多少？也就是说，A公司一年盈利（即资产增加）为多少？如果能增加10元，就远超定期存款及3年期国债（4%）。但其经营的不确定性（风险）要高很多 —— 也许下个季度该公司的经营可能遇到新困难、营收及利润会发生下降；但也可能增长很好，利润大幅上升，股票价值就会大幅增长。
截止2020年12月31日，道琼斯、中国上证A股、中国深证A股、港股恒生指数平均PE（市盈率）分别为：27.7、16.61、34.51、12.58，而纳斯达克、中国中小板、创业板的平均PE分别为：37.0、35.82、64.91
直观上也不难理解，一个SaaS公司如果今年做了1亿新购收入；第2年续费率105%（包括增加坐席数、也包括交叉销售新模块，减去流失客户的应续金额）就很低成本地获得1.05亿的收入（这部分的成本率约为20~30%，毛利很高）；如果新购部分还有30%的增速、带来1.3亿的新客户收入，总体就有2.35亿营收。这个增速是很惊人的。后续年份继续这样增长，续费部分既稳定、毛利率又很高，这样的公司股票收益自然可观。
从历史上看，投资市场理解PS估值需要不短的时间。在美国，先接受PS估值方式的是一级股权投资市场上的VC（风险投资）和PE（私募股权投资）；美国二级市场上散户很少，基金经理们都是专业投资人，理解SaaS模式也有个过程。
在中国，VC和PE从2014年开始就逐渐接受PS估值；虽然2015年号称SaaS元年，但2017~2019年我相信几乎所有的VC/PE对中国的SaaS模式是否能走通都产生了疑虑。在2020年，随着美国SaaS公司的PS再次突飞猛进（是有一定业绩支撑的），中国股民也开始接受PS估值。
实际上，中国这么大、有创业之心的人这么多，我们业内有句话：任何一个新的产品方向，全国都有20个团队正在做。只不过大家都还没宣传，互相看不到而已。我就偶然会遇到两批天南地北的创业者和我说几乎相同的新创意（当然从职业操守来说我不会串双方的信息）。
观其原因，首先是产品好，能用新方法解决客户的老痛点；其次是公司的业务管理很成熟 —— 从高管到主管，目标管理、商机预测、引领性指标、人的激励，各方面都有一套方法。我自己跟着一起开会都觉得长见识，没见哪家SaaS公司能达到这个水准的。
一个是对打造标准销售打法的建议和坚持。如果没有一套从获客到成交的SOP（标准作业程序，Standard Operating Procedure），只靠优秀销售代表的个人能力，团队永远无法成功复制。做出高质量的SOP很难，但只要写出第一稿的文字，就有了不断改进的基础。
另一个帮助是推动深度使用CRM。后面几个月明显看到，我们在开周会的过程中，通过CRM及运营系统的其他数据，很容易抓到堵点、很容易发现某个团队蓄客或转化率方面的问题，也容易发现某个个人的能力及工作态度问题。这些对业务管理有深远影响。
很多SaaS公司的销售体系都会使用高提成、PK赛、销冠发iPhone等强激励手段，这并没有错。但要注意两点：第一，注意保持纯粹的价值观，以客户为中心，而非以业绩为中心的不择手段；第二，强激励需要配套强管控。
在2015年初，我所在的创业公司几乎同时开了上海、杭州、广州、深圳4个分公司，这些总经理及其小班子基本都是2014年在北京总部直销部门干过6~12个月的。从销售打法SOP，到招聘、培训、日常业务管理、激励方法、团队运营手段，以及文化底蕴，全都有标准套路。这样的团队到岗当月就能招聘到大团队，次月就能出高业绩（成交周期4~6周）。
我有个同学是海底捞高管，他们也面临同样的问题要解决：扩大营收要靠开分店，开分店最缺店长。以往每个店是一个店长、一个副店长；副店长成熟了，就出来自己开分店。可这样太慢啊！所以后来改了店内管理架构，一个店长带着3个副手，分别负责餐厅的前、中、后三个管理岗位，而且还进行轮换，这样培养人才的速度就快多了。
此外，本系列文章上一篇《(107）销售体系薪酬奖金设计案例》也提到：主管级设计收入，应明显高出基层岗位，这是为了吸引人才晋升。同样的，总监的年设计收入要明显高于主管、总经理要明显高于总监，以此类推。感兴趣读者可在文末找到原文链接。
从被动的热线客服转到SaaS公司定义的客户成功，是巨大的不同。从岗位目标、工作方式、组织激励、业务运营都没有多少类似之处。有的SaaS公司把客户成功部与实施部放在一起，也运行得很顺畅，这说明实施顾问更适合转型做CSM（当然，也不排除学习能力很好的热线同事可以转型得很成功）。
很多企业到这时候才发现：公司缺乏业务规划及组织发展规划能力；业务决策流程、还是以CEO为中心临时决策；VP们没有系统思考能力也没有得到上级的信任根本不敢创新；执行公司策略的过程中，中层干部不敢向上争取、只会拼命压制下面同事的意见最终造成强烈反弹
